医師8年目の小杉俊介先生は、後期研修中にチーフレジデントの重要性を実感。チーフレジデントを名誉職に引き上げるべく、チーフレジデント協会（JACRA）を設立しました。その背景には研修制度全体を俯瞰して感じた、ある想いがありました。

◆チーフレジデントを名誉職に引き上げたい

―チーフレジデント協会（JACRA）代表の一人である小杉先生。このような組織が必要だと思った理由は、どのような点にあるのでしょうか？

飯塚病院総合診療科の後期研修医になって経験したことや感じたことから、JACRAの必要性を感じました。まず、私が後期研修を受けた飯塚病院総合診療科にはチーフレジデントがいます。先輩方の姿を見ていて、チーフレジデントがいることの必要性を感じましたし、チーフレジデントがリーダーシップを取れることで組織がうまく機能することを漠然と感じていました。

そして、自分がチーフレジデントになった時、人をまとめることの難しさを身をもって体感。同時に、チーフレジデントがミドルマネジャーのような存在で、組織全体の中ではチーフレジデントが鞴（ふいご）の役割を担うことで組織全体の動きが大きく変わることを実感したのです。

同時にこの頃、先輩方がグロービス経営大学院に通い始めたのを見て、私も1科目ごとに受講できる単科生として出席するようになりました。すると、一般企業に勤めているミドルマネジャークラスの人たちが大勢参加していて、皆同じような立場で同じようなことに悩んでいて――大企業がコストをかけてミドルマネジャークラスの社員にマネジメントを学ばせているということは、マネジメントを学んだ人材が組織にいることが、大きなインパクトをもたらすと知ったのです。

さらに飯塚病院が提携しているピッツバーグ・メディカルセンターに短期研修に行った時のこと。当科のチーフレジデントの権限は、科内の環境整備や質の向上に限定されていて、病院全体のことはスタッフを通さなければいけなかったのですが、現地のチーフレジデントはローテーションや休暇のスケジュールを組んだり、バーンアウトしそうな人がいればフォローに入ったり――その裁量の大きさに驚きました。

加えて、アメリカとカナダのAssociation of Program Directors in Internal Medicine（APDIM）という内科プログラムディレクターのための組織のミーティングに機会があって参加したところ、チーフレジデントの権限範囲や意義が熱弁されていたのです。

こういったことが重なり、組織を大きく動かす可能性をもっているチーフレジデントを、アメリカやカナダのような名誉職にまで引き上げることが必要なのではないかと思ったのです。

というのも、かつて習い、一番印象に残っている言葉あります。それは「組織を変えるのは、頭をすり替えるか、自分たちと同じような共通認識を持った下の人たちが頭になるしかない」という言葉。

現在の研修制度など、今の医療の中で物事を変えるためのいい手段はないかと、頭の片隅でずっと考えていました。今までなかったものを作ることで、同世代や後輩たちの間に、1つの新しい共通認識を作り出すことができれば、一気に変えられるのではないか――そう考えて、チーフレジデント協会を立ち上げました。

◆研修医の基礎レベルが病院ごとにバラバラ

―つまり、医療の中で変えたいことがあったということですよね？

そうです。これは初期研修、後期研修を受けて痛感しました。

初期研修は、北九州総合病院（福岡県北九州市）で受けて、後期研修は飯塚病院で受けました。初期研修から飯塚病院に行くことも考えていましたが、体が動くようになってから体系的な知識付けをしたほうが自分には合っていると思い、あえていわゆる野戦病院の北九州総合病院を選びました。

北九州総合病院は、研修医も戦力として思い切り働く環境だったので、とても勉強になりましたし、今の自分を形作る重要な要素になっています。ところが、教育システムが確立している飯塚病院に来てみると、全然雰囲気が違うことを思い知らされました。

国内の研修病院は1000施設近くあり、それぞれに色があっていいと思いますが、研修医の最終到達地点の設定はバラバラ。これでは、研修医によって医療の基礎部分のレベルに差が出てしまうと感じたのです。基礎はあくまでも同じレベルを担保しなければならないと思い、そのような制度・環境をつくっていくには、組織を変えなければいけないと考えたのです。

◆医師全体のボトムアップを目指す

―現在のJACRAでは、どのような活動を進めていますか？

2019年2月に初めて開催したチーフレジデントミーティングで決まった3つのプロジェクトがあるので、その定期的なチェックが1つ。実はそのプロジェクトから、間もなく他施設共同研究が始まりそうなんです。また2020年のミーティング日程が決まったので、そのための準備も進めています。

あとは、広報活動のようなことも進めています。9月には、初期研修医の臨床能力レベル評価試験を実施している「日本医療教育プログラム推進機構（JAMEP）」が、この試験に参加するプログラムメンバーを集めた会議を開催し、そこで私がチーフレジデントの重要性のレクチャーをしました。11月には、プライマリ・ケア連合学会関東甲信越ブロック地方会で、チーフレジデントのワークショップも依頼されています。

JAMEPは初期研修医がいる5000施設程を網羅しているので、試験の答案を返却する際にJACRAからのアンケートを添付してもらい、実態調査をできないかと模索しています。もしこれが毎年うまく行けば、全国的なスタディーが可能になり、よりエビデンスに基づいた発信が可能になります。このような活動を通して、各地の研修病院にチーフレジデント制度ができてくると嬉しいですね。

ただし国内には、研修医が数名しかいない研修病院もあります。そのような病院にチーフレジデントが必要かというと、必ずしもそうではありません。ですから、何人の研修医がいるところにはチーフレジデントを置いたほうがいいのかも含めて、全国スタディーを行っていきたいと考えています。

―先生ご自身の今後の目標を教えていただけますか？

大きな目標は医師全体のボトムアップです。今の医療界では、労働環境が過酷でミスが起こりそうな状況下で、すごく頑張っているのにあまり報われない医師が多い。これは非常にやるせないです。だからこそ、一人ひとりの医師の最低限の能力を底上げし、100の実力を持っていなくとも、30の実力を持った医師が4～5人いる状況をつくり、医師一人あたりの負担を軽減することにつなげていきたいです。

そして、過酷な状況下で働く医師に診てもらっている患者さんは、どう思うのだろうかという疑問も常に感じてきました。医師全体のボトムアップができて医師一人の負担が軽減されれば、多くの患者さんが今より幸せになると考えています。

どのようにしたら医師全体のボトムアップを実現できるのかはまだ模索中ですが、チーフレジデント制度の構築は1つの糸口だと思いますし、他にも介入方法を見出していきたいですね。

（インタビュー・文／北森　悦）