医師7年目の長崎一哉先生は、医師5年目でチーフレジデントを経験したことで、大きくキャリアパスを変えました。なぜキャリアパスを変更したのか、そしてどのようなことに挑戦しようとしているのか伺いました。

◆腫瘍内科志望から総合診療科に進んだわけ

―総合診療科で後期研修を受けるまでは、どのようなキャリアパスを思い描いていたのですか？

学生時代は血液内科の先生の指導のもと、がん患者さんを訪問したり患者団体へインタビューしたりしていたので、最初は血液内科に進みたいと考えていました。一方で、大学5年生になってからは臨床推論に興味を持ち勉強会を立ち上げる中で、総合診療科の先生がたに接する機会が増え、総合診療の面白さを感じるようになり、総合診療科にも目が向いていましたね。

そこで初期研修先は、名古屋市立大学血液内科の関連病院であり、非常に教育熱心な総合診療科の先生がいらっしゃった名古屋記念病院に決めました。研修を受ける中で、血液内科領域だけでなく、もっと広くがん領域に携わりたいと思うようになり腫瘍内科に進むことを決めました。

しかし腫瘍内科になるためには、まず他の診療科の先生方から絶対的な信頼を得られるくらいの内科スキルが不可欠だと考えていました。そこで、後期研修は総合診療科で受けることにしたのです。

研修先を水戸協同病院にしたのは、2年目の時に1週間、徳田安春先生について全国のJCHO系列の病院を回る機会がありました。その時水戸共同病院にも来ていて、総合診療科の人数が多く勢いがあり、レベルも高かったので魅了されたのです。それで水戸協同病院の総合診療科で後期研修を受けることに決めました。総合診療科で後期研修を受けたら腫瘍内科に進むつもりでした。

―総合診療医としてのキャリアを歩むことを決めたと伺っていますが、なぜキャリアパスの考えに変化があったのでしょうか？

大きな転機は5年目前半の半年に、チーフレジデントを務めたことでした。当科のチーフレジデントは医師5年目が半年間、当直以外臨床業務から一切外れて教育や研修医管理に専念します。レクチャーの準備や、外部講師として招聘する医師との折衝、または研修医の担当患者の割り振りや面談など幅広い業務がありました。医師の仕事は臨床業務だけでなく、やらなければいけないことが数多く存在していることを知りました。

私がチーフレジデントになった時期はちょうど当科の医師が減り、研修医が業務過多で悲鳴を上げていて、研修医の働き方改革にも着手しました。それの反響があり、学会で発表させていただき、医学界新聞にも掲載していただきました。また、今年度4月には臨床研修研究会にも呼んでいただきました。チーフレジデントの役割の大きさ、そしてニーズの高さを知った一方で、研修施設ごとにチーフレジデントの役割が異なったり、そもそもチーフレジデントを置いていない研修施設もあったり――チーフレジデント制度を整え、チーフレジデントの教育や必要なスキルを提供できる組織が必要だと感じるようになり、このまま総合診療科でキャリアを積んでいこうと決めました。

―チーフレジデント制度の整備をする組織設立の必要性を感じた背景の課題感を、もう少し詳しく教えていただけますか？

アメリカでは、1年間臨床業務から外れ1年間専任でチーフレジデントに従事します。また、チーフレジデントを経験したことはマネジメントができるということで、履歴書に記載ができるほど一目置かれる役職として認識されています。

一方日本では今言ったように、病院ごとにチーフレジデントの役割や業務内容がさまざまで、定義も統一されていません。そのため、チーフレジデントになった研修医はそれぞれ手探りで業務を進めざるを得ません。また、多くの病院のチーフレジデントは、臨床業務に加えてチーフレジデントとしての業務が加わっているので負担感が大きいです。そして、教育やマネジメント全てを担っているチーフレジデントはあまりいませんし、チーフレジデントを経験したことの評価を得る場がありません。

そして、研修医を代表して声を上げられる団体もありません。病院に勤務している医師20万人のうち4万人が研修医で、彼らの声を医療に反映することができれば、大きなパワーになります。

チーフレジデントの役割を明確化して質の向上と均質化を図るためにも、また、研修医の声を集めて発信するためにも、チーフレジデント制度の整備と取りまとめる組織の必要性を感じるようになりました。

◆「日本チーフレジデント協会」設立を目指す

―具体的な取り組みとしてはどのようなことをしているのですか？

7人の運営メンバーと共に、日本チーフレジデント協会（JACRA）の設立に向けて準備を進めています。そして2019年2月に「第1回チーフレジデントミーティング　in Japan」と題して、チーフレジデントを集めたキックオフミーティングを開催しました。チーフレジデント25人と、チーフレジデント制度に興味のある医師が60人近く集まりました。予想の3倍近くの人数が集まったので、少し驚きましたね。

「第1回チーフレジデントミーティング　in Japan」では、各研修施設でチーフレジデントがどのような業務を行っているのか、どのような人がチーフレジデントに選出されるのか、情報共有しました。そして、チーフレジデントそれぞれが、プロジェクトをつくり院内に持ち帰り実践。一定期間後にその成果を発表してもらう予定です。そうすることで、チーフレジデントがいることで研修プログラムの質が向上することを証明できるのではないかと考えています。

私はチーフレジデントが各病院にいれば、各病院の研修プログラムの質が上がり、研修医の質が上がり、ひいては日本の医療全体の質が上がると考えています。

―腫瘍内科ではなく、総合診療科でチーフレジデント制度設立に注力することに決めた決め手は何だったのですか？

5年目の時に、後期研修が終わって次のステップでやりたいことを改めて考えました。その時に自分の医師としての質を上げる以上に、日本の内科全体の質を上げたいと思ったんですね。そのためには、臓器別ではなく総合内科の質向上が欠かせないと思い、同時にチーフレジデント制度の確立を目指すことで、その一助になると考えました。もちろん、腫瘍内科医はまだまだ少ないので、腫瘍内科に進んで貢献できることもあったと思いますが、腫瘍内科という専門性の高い分野よりも、その前段階である総合内科自体をさらに強化しなければいけないと考えたのが、決め手になりましたね。

◆チーフレジデント認定証を発行できる組織に

―今後の展望はどのように考えていますか？

協会を設立したら、チーフレジデント制度の整備を進め、ゆくゆくは協会としてチーフレジデント認定証を発行できるような体制、組織にしていきたいと考えています。

また、先程も少し言いましたが、チーフレジデントの重要性を証明するために研究しなければいけないとも考えています。

というのも、多くの病院のチーフレジデントが臨床業務と兼任していますが、それを専任にしていきたいと考えています。そうすることで、研修医の教育やマネジメントに時間を割くことで研修プログラムの質が上がるからです。専任にしたいと考えている病院もありますが、臨床業務をしないチーフレジデントはどうしてもコストに思えてしまいます。チーフレジデントは重要ですが、いなくても臨床業務が成り立つからです。しかし、長期的に見ると研修プログラムの質が上がり研修医のリクルートにつながり、病院の経営向上にもつながるはずです。

ですから、コストという認識を外してもらうためにも、チーフレジデントがいることで研修プログラムの質が向上していることを、研究を通して実証していきたいと考えています。

（インタビュー・文／北森　悦）