ICUと外科

—現在の取り組みについて教えてください。

2013年より東京ベイ・浦安市川医療センターの心臓血管外科部長に就任し、ハートセンターの立ち上げに携わりました。そこではチーム制を取り入れ、2019年は年間400例の開心術、その他の手術を合計すると550例を超えるペースで心臓血管手術を行ってきています。また、2019年6月より虎の門病院でも心臓外科チームを立ち上げ、年間200例を超えるペースで開心術を行っています。どちらのチームも外科医の人数は最小限で運営しているのが特徴です。

—手術にはチームで取り組むこと自体は珍しくありません。田端先生のチームが少人数でそれほどの数を達成できるのはなぜですか？

どこの病院も心臓手術では麻酔科や看護師、臨床工学技士、理学療法士とのチームワークを重要視されていると思います。それに加え、周術期管理におけるICU科と診療看護師との強固なチームワークが当院の特徴です。

東京ベイでの立ち上げの際に、集中治療科部長の則末泰博先生とチーム制を検討した際も、最初にディスカッションしたのは、心臓外科の患者の術後を、心臓外科とICUのどちらで管理にするかでした。

病院によっては手術の後に夜通し外科医が術後管理を行ったり、休日に外科医がそれぞれ担当の患者を診に行ったりするケースもありますが、それではオン・オフの区別がつきませんし、症例が増えていった時に疲弊して行き詰ります。術後管理のために心臓外科医を増やすことは、結果として、医師一人当たりの手術件数が減って、手術が本業である外科医の仕事が術後管理中心になってしまいます。

外科医は手術室で最高のパフォーマンスを発揮することで世の中に貢献できるのです。手術以外の仕事はなるべく他のエキスパートに任せるというのが、私の基本的な考え方です。患者さんからしても、寝ていない、休めていない外科医に手術をしてほしいとは思わないでしょう。完全チーム制で、週末や夜間はICU科の常駐医師とオンコールの心臓血管外科医が全てカバーする。そのため当院の心臓外科医は当直もありません。そのような効率的な体制が結果として手術の質をも向上させることになります。

―チーム制を維持する上で、特に意識することはありますか？

仕事への姿勢をチーム内で統一すること。そして目標を一致させることでしょうか。私たちのゴールは「手術の成績向上と症例数の増加、そしてイノベーション」です。

当科では「15か条の基本方針」を設けて新しいスタッフが入るたびに説明し、毎年見直しもします。「なんとなくこんな感じ」ではなく、明確に伝えることを意識的に行い、ゴールを一致させています。チーム制の要であるICU科とは、何か問題があればその都度すぐに話し合い、システムを変えていくようにしています。大きなゴールに向かってチーム全体で進んでいく、その中で惰性的にならず常に新しいことを生み出すことを目指しています。

―今年の4月からは、東京ベイだけでなく虎の門病院にも在籍されていますね。

特任部長として週2日勤務しています。虎の門病院のような伝統ある大規模な病院でハートチーム作りに携わることはとてもやりがいのあることです。過去のチーム作り経験は生かしますが、同じものを作るつもりはなく、虎の門病院には虎の門病院にあったやり方があると考え、そこにあったスタイルでチーム作りを行っています。ただし「効率重視」は一貫しています。

チームの立ち上げと効率化への挑戦

—東京大学医学部を卒業後、附属病院や関連病院での外科研修を経て、心臓血管外科医となり2年目で、アメリカへ留学されます。

最初の1年は日本で、2年目からはアメリカへと決めていました。日本にいても心臓手術ができる機会はほとんどないと分かっていたので、早い時期に行った方が良いと考えたのです。その上で、日本での最初の1年を一番良い環境で過ごしたいと考え、新東京病院の心臓血管外科の門戸を叩きました。

新東京病院在職中に、ボストンのBrigham and Women’s Hospital (BWH)の心臓外科フェローシップに応募。そこで低侵襲心臓手術 （MICS）のパイオニアであるLawrence Cohn先生 に出会い、MICSの面白さと将来性に魅了されました。アメリカでの最初の施設で、ライフワークにしたいと思えるものに出会えたことは本当に良かったです。

—帰国後は5年榊原記念病院で、その後、東京ベイへ移られます。

東京ベイでは、新たなチームをゼロからつくるために招聘されました。当時の私にとってリスクを伴う新たな挑戦でしたが、ゼロからのチーム立ち上げは何度も巡ってくる話ではありませんので挑戦することに決めました。循環器内科のパートナーが、公私ともに親しい医師だったことも、移った理由の1つです。心臓外科医は、良い循環器内科医がいてこそ活躍できるのであって、良いパートナーと新しいチームを作ることに意義を感じました。

―アメリカの仕組みは参考になりましたか？

参考にはなりますが、アメリカの仕組みすべてが良いわけではありません。病院によって差はありますが、むしろアメリカの方が日本の病院よりも非効率的な点が多いかもしれません。たとえばあるアメリカの病院では分業が徹底されていることで、決められた仕事以外をまったくできないスタッフが多くいました。そういう時にもっと柔軟に仕事をオーバーラップできるような分業体制（協業）がよいのだろうなと考えたりしました。これまで国内外約10カ所の病院で勤務してきたので、それらの病院の良いところを合わせて、それらの悪いところに対してこうすれば良いのにと考えたことを加えて、より効率の良く体制をと常に考えています。

病院の枠を超えたチームづくり

—心臓血管外科領域で、課題を感じることはありますか？

施設が多すぎることが一番の問題だと考えています。これは人材や症例がばらつき、労働環境や手術成績が悪くなる原因となります。

日本の病院、とくに外科は大学も民間もほとんどの施設は教授や部長をトップにしたピラミッド型の組織ですよね。すると2番手以下の外科医が思う存分仕事ができないことを理由に、小さな施設でも自分がトップでやるほうがよいと考え、その結果施設が増えてしまいます。

組織がフラット型であれば、同じ施設にいる優秀な外科医が、規模のメリットを享受しながら思う存分仕事ができる、そして皆がスター外科医になれる。これが理想です。

ただしこれは、誰でもスター外科医にできるという話ではありません。修練医の数が増えすぎても、全員を一人前の外科医にはできません。教育の濃度をあげ、優秀な外科医が集中的に手術を経験でき、確実に育つほうがよいと考えています。その上で、スターになれる人たちが思う存分実力を発揮できる環境をつくる。私がやりたいことはそのような仕組みを作ることです。そして優秀な外科医にチームに加わってもらいたい。そうすれば患者も集まるようになり、自然に集約化が進むと考えています。

—今後取り組んでいきたいことはありますか？

手術に関しては、さらに内視鏡心臓手術やカテーテル手術などの低侵襲治療をもっと極めていきたいと考えています。私のスタイルは「ハイブリッド外科医」であり、専門のは心臓弁膜症において、すべての治療オプションを提供し、それによってそれぞれの患者さんに最適な治療をバイアスなく行えるよう努めています。また、新しい術式やデバイス開発にも引き続き取り組んでいきたいです。

さらに今年は、病院の枠を超えたチームづくりにも取り組み始めました。虎の門病院、東京ベイ、そして聖路加国際病院の心臓血管外科で、ハートアライアンスというグループを作りました。

オンコールを共有し、1人当たりの待機の日数を減らしたり、待機手術や緊急手術で人が足りない時に3病院間で支援しあったりしています。手術の基本手技や手術説明資料を３病院で標準化する試みも行っています。1つの病院で解決しようにも限界があることを、病院の枠を超えたチームで乗り越えることができますし、より少ない人数でもより多くの手術症例を経験することができるようになります。

病院内のチーム制、そして病院の枠を超えたアライアンスで、外科医が手術に集中でき、優秀な外科医が集まる環境を作って、効率化とチーム力で質の高い心臓手術を患者さんに届けていきます。ただ、心臓外科医をむやみに増やしたいわけではありません。少数精鋭で質の高い手術をできる体制をつくり、外科医一人ひとりの価値をあげる。私はそこに取り組んでいきたいと考えています。

（インタビュー・北森 悦／文・塚田 史香）